Startup: ¿Cuándo formar un consejo? (heridas autoinfligidas)

Escrito el: 11 diciembre, 2017 en Art of the Start, Board, CEOs, Consejo, Emprendedor, Gobierno, Governance, Organización Escrito por: jmherrero

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¿Existe ese momento “especial” en el que el consejo se vuelve mágicamente importante para la startup?

Con demasiada frecuencia, el emprendedor se resiste a crear un consejo de administración, hasta que los inversores lo exigen como condición para su inversión. La implicación es que el consejo supone una carga innecesaria y no posee valor alguno para el fundador.

Nada más lejos de la verdad. El momento para formar el consejo es: lo antes posible.

No formar un consejo es uno de los errores más frecuentes que cometen los emprendedores. Muchas startups mueren debido a heridas autoinfligidas.

Los inversores de fases iniciales, como los business angels, suelen tener poco interés en dedicar tiempo a la empresa, y “forzar” el consejo no está en su agenda. Esto le parece genial al fundador que no presiona para involucrar más a los inversores.

El fundador no hace ningún esfuerzo por atraer el talento que está a su alcance, incluso si algunos de estos inversores pudieran contribuir al desarrollo de la empresa más allá de su inversión, el fundador preferiría no tener que rendir cuentas a nadie.

Si algunos inversores están dispuestos a dedicar tiempo a la empresa, este tipo de fundador tenderá a gravitar hacia aquellos inversores que se alinean con su propia forma de pensar y que le feliciten por el buen trabajo que están haciendo – los “cheerleaders”.

Es muy gratificante que los demás reconozcan lo inteligente que eres; pero esto elimina la oportunidad para que el emprendedor fortalezca su estrategia a través del debate, poniendo a prueba su forma de pensar junto a otras personas inteligentes que proporcionan diferentes perspectivas y no están automáticamente de acuerdo.

Así solo se reducirán las posibilidades de éxito del fundador.

La resistencia a crear un consejo indica, en el mejor de los casos, una falta de comprensión de lo que un buen consejo puede aportar (ignorancia), falta de confianza (inseguridad) y/o un exceso de confianza (arrogancia).

Todas malas señales. 

Independientemente de lo atractivo que sea el proyecto, no invertimos en fundadores que muestren estos rasgos de carácter.

 

El momento adecuado para establecer un consejo

La respuesta es sencilla: en cuanto puedas. Deberías tener un consejo lo antes posible. La única razón justificada para no tenerlo es, si en ese momento, no puedes atraer a las personas de alto nivel que te gustaría.

Un consejo de administración no es una casilla que marcar en una lista de cosas que hacer/tener. No es atrezzo. Es una herramienta real que puede marcar la diferencia en el éxito de tu empresa.

Tener un consejo constituido por personas inadecuadas es más perjudicial que no tenerlo. Igual que quieres que tu equipo directivo esté formado por los mejores, tendrás que poner el mismo empeño en la composición de tu consejo. Contrata lentamente, despide rápidamente. Este principio se aplica de la misma forma que cuando contratas a tu equipo directivo. Pon la misma atención que dedicas a tu equipo en tu consejo.

No todos los miembros del consejo serán inversores, pero algunos inversores serán miembros del mismo.

Esta es una razón importante por la que debes tener cuidado al elegir a tus inversores. Las inversiones vienen con asientos en el consejo. ¿Quién y qué vendrá con el dinero? ¿Quién será el representante de los inversores en el consejo? ¿Un socio? ¿Un director? ¿Un asociado? ¿Cómo son? ¿Qué aportan? ¿Hay una buena conexión personal y profesional?

 

Organizando el consejo

Los miembros del consejo deben ser seleccionados por su conocimiento en las áreas clave que afectan a tu empresa: dominio de la estrategia empresarial, mercados a los que os dirigís, finanzas, legal, producto y marketing, etc., y especialmente en cómo se relacionan estos ámbitos con tu empresa. También deben tener un profundo conocimiento de la dinámica de desarrollo de startups, aportar redes amplias, una trayectoria diversa y deben encajar a nivel personal.

No todos los miembros de tu consejo de administración deben ser representantes de los inversores. Puedes y debes localizar a aquellos miembros independientes que aporten habilidades complementarias y equilibrio a el consejo.

Un equipo directivo diverso -educación, género, nacionalidades, trayectoria- proporciona una riqueza de perspectiva e ideas que conducen a mejores decisiones (¿quieres destruir tu empresa? – contrata clones tuyos). De la misma manera, un consejo equilibrado podrá cuestionar constructivamente tu forma de pensar y mantenerte intelectualmente honesto.

El viaje del emprendedor suele ser estresante, complejo y solitario. Algunos miembros de tu consejo podrán ayudarte. Aquellos que fueron emprendedores, o que han estado en numerosos consejos de distintas startups, comprenden “la soledad del corredor de fondo”. Están íntimamente familiarizados con los particulares problemas a los que el CEO debe enfrentarse solo. Simplemente poder hablar con alguien que ha estado en esa misma posición anteriormente, puede ayudarte a superar esos momentos especialmente difíciles. Deberías ser capaz de expresar aquellos temores y dudas que no puedes explorar en otro lugar, ni siquiera con tu equipo.

El buen miembro del consejo será entrenador, mentor y experto. Impulsará tu crecimiento personal y el de la compañía. Su trabajo en el consejo será desafiar constructivamente la perspectiva y modular la ambición y los retos. No todos los inversores lo entienden así. Hay que tener cuidado con los miembros del consejo que actúan como si trataran de dirigir la empresa o interfieren en operaciones; que quieran resolver problemas por su cuenta o intenten microgestionar. Estas acciones no solo serán destructivas por sí mismas, sino que también provocarán conflictos y confusión a nivel de consejo y con el equipo directivo, lo que te acabará reatando autoridad.

Un buen consejo te convertirá en mejor CEO. Si la idea de crear un consejo te hace sentir incómodo, deberías olvidarte de ser CEO.

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You’re not looking for a cheerleader

Escrito el: 1 noviembre, 2015 en CEOs, Emprendedor, Inversor Escrito por: jmherrero

Oh, I think that I’ve found myself a cheerleader
She is always right there when I need her

OMI- Cheelreader

 

But please don’t put your life in the hands
Of a Rock n Roll band

Oasis-Don’t Look Back in Anger

 

A todos nos encanta tener alguien en nuestro corner, la vida presenta muchos retos y una roca de soporte nos aporta mucho, pero eso no quiere decir que lo que más nos conviene es tener un/a animador/a sin más.

 

Como muchos de los post que hago, este surge de una conversación reciente, que como tantas otras veces me lleva a redescubrimientos de ciertas verdades.

 

A lo largo de la relación CEO-Inversor se producen muchas interacciones que pueden ser sumamente constructivas para la empresa.

 

En este caso estaba repasando con el CEO de una de nuestras participadas los acontecimientos, aciertos y desaciertos de los últimos doce meses.

 

Durante la conversación, cuando yo no estaba de acuerdo con algún punto del análisis que hacía, no le decía que estaba equivocado (aunque yo pensase que sí), si no que le explicaba mi punto de vista y le retaba a considerarlo.  El objetivo era hacer un buen análisis. Decir ‘yo creo que…’’ o ‘y si consideramos…’ evita enrocamientos defensivos e invita a taladrar más para no caer en explicaciones fáciles que solo sirven para pasar el trámite y no para mejorar.

 

En este caso, el CEO respondió como me esperaba, reflexionando y no saltando a la defensiva negando otros puntos de vista. El resultado de esta conversación como tantas otras veces fue enormemente positivo y los dos salimos muy satisfechos de la conversación.

 

A la vez que he visto a CEOs cuya arrogancia (inseguridad) les lleva a no escuchar (nota: afortunadamente antes de invertir), he visto inversores que parecen animadoras.  El buen inversor, sobre todo si es consejero no está para hacer la ola al CEO, si no para contribuir a su éxito y por tanto al de la compañía compartiendo conocimientos, experiencia y más.  Es evidente que el inversor también debe animar, impulsar al CEO, pero tener una grada dedicada a hacerte la ola no es lo que más te va a ayudar a alcanzar el éxito.

 

Yo sé lo que a mí me ha gustado como CEO y emprendedor. He buscado a gente que sumase, que supiese cuando hacerme las preguntas difíciles, retarme para repensar y reforzar o modificar mis conclusiones, ayudándome a determinar el mejor camino.  Admito que en algún caso esas observaciones me produjeron incomodidad –pero siempre me ayudaron cuando se hicieron bien. Ahora al otro lado de la mesa busco a CEOs con la capacidad para escuchar activamente, ponderar y decidir.

 

Huyo de la arrogancia, me encanta la confianza con escucha activa.  EL CEO debe buscar lo mismo de su inversor.  Ni arrogancia ni deferencia.

 

Por eso cada cuando estés en ronda recuerda que estás seleccionando compañero de viaje. Mira más allá del dinero, y busca en las preguntas que te hacen oportunidades para entender al inversor.  Si aprendes durante el proceso pre-inversión buena señal.  Todo no es perfecto en tu empresa, el inversor lo sabe. No tomes las preguntas duras como un estorbo.  Utiliza el proceso para entender qué tipo de inversor tienes delante y escoger el tipo que te pueda ayudar en el camino. You’re not looking for a cheerleader.

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hire slow-fire fast, o contrata despacio-despide rápido

Escrito el: 14 septiembre, 2015 en Art of the Start, CEOs, Emprendedor, Organización Escrito por: jmherrero

Creo que una de las tareas más difíciles para hacer empresa es la gestión de equipos, una tarea que además con el crecimiento de la empresa cada vez ocupa más tiempo al CEO y otros mandos.

 

Entre los muchos aspectos de la gestión de equipos está no solo la calidad de sus componentes, si no lo adecuado de la calidad de cada componente del equipo a cada momento del desarrollo de la empresa.  Así por ejemplo lo que hoy puede ser el mejor director comercial, mañana puede no serlo.  Y al revés, el mejor director para un momento futuro podría perfectamente ser un desastre para el momento actual de la empresa.

 

Esto último es un tema para abordar en otro post futuro.  En este post quiero abordar otro aspecto clave en la gestión de equipos:   ¿Qué hacer cuando te das cuenta de que la persona que ocupa un determinado puesto no es la adecuada?

 

La efectividad y eficacia del equipo humano es determinante en el desarrollo de cualquier empresa, pero lo es todavía más cuando se trata de una startup cuyo éxito depende sobremanera de su capacidad para la ejecución en un entorno enormemente competitivo y cambiante.

 

Normalmente no es difícil darse cuenta cuando un miembro de ese relativamente pequeño equipo que has creado no está a la altura, aun cuando está haciendo el mejor esfuerzo del que es capaz.  Para el caso, el problema es el mismo se falle por incapacidad, desidia u otra razón. Esta situación es muy grave y debilitante y lo sabes.

 

Pero ¿qué es lo que ocurre con demasiada frecuencia en estas circunstancias?  El CEO empieza a dilatar.  Está en mil cosas y dándose cuenta de la situación racionaliza el no tomar acción inmediata: A lo mejor no es tan malo; le tengo que dar más tiempo; vaya marrón, tengo muchas cosas que hacer no puedo tomar el tiempo para ocuparme de ello; será peor el tiempo que perderé en sustituirle;…  Y como si fuera poco, a nadie le gusta tener que despedir a otra persona en circunstancias normales, no es una tarea grata.

 

Sin embargo no tomar acción inmediata una vez está claro que la persona no es la adecuada al puesto y a las necesidades del momento, es un error con graves consecuencias más allá de la propia productividad de la persona en cuestión:

 

  • La falta de capacidad traba el desarrollo de la empresa en general y ralentiza al resto de la organización.
  • El responsable de la persona, el CEO por ejemplo, tiene que tomar horas adicionales para estar encima, corregir errores… siempre a la defensiva por lo que pueda ocurrir.
  • El responsable es perseguido por un nubarrón mental de tarea pendiente que resta efectividad al resto de su trabajo.
  • Transmite el mensaje a los demás de que la mediocridad o incapacidad es aceptable. Esto acabará por desmotivar y bajar el listón general de toda la organización.
  • Hace a los demás dudar del éxito final

 

Por todo esto el CEO no puede contemporizar, cuando tiene un problema de estas características tiene que actuar de inmediato.  ¿Y si dudas? Recuerda que cuando dudas no hay duda.

 

En otras palabras… fire-fast/despide rápido del latiguillo en hire slow-fire fast, o contrata despacio-despide rápido.  Desatascarás a tu organización y sentirás que se te quita un peso de encima. De esta verdad he sido recordado varias veces últimamente por situaciones en participadas nuestras y de otros fondos.

 

[El hire slow equivale al castellano refrán de vístete despacio si tienes prisa.  Busca con cuidado y evalúa bien al contratar.  No tomes atajos, no estás buscando simplemente un cuerpo caliente para llenar una silla.  Desarrollaré esta otra mitad en un futuro post].

 

El tomar el toro por los cuernos es una disciplina de productividad personal importante. A nivel diario tiene relación con la disciplina de ‘desayunarse siempre el sapo’.  Yo mismo me la aplico.  Comerse el sapo significa coger la tarea del día que menos te apetece y lidiar con ella en primera instancia.  Esto te libera para trabajar con claridad mental y mayor eficacia el resto del día.  No hacerlo así equivale a tener una mosca cojonera persiguiéndote todo el día, impidiéndote concentrarte limpiamente en las demás cosas.

 

El sapo sabe a cuerno frito cuando te lo estás comiendo, pero deja una estupenda sensación cuando te lo has tragado.

 

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Burn Rate

Escrito el: 29 diciembre, 2014 en Art of the Start, CEOs, Emprendedor Escrito por: jmherrero

Hace algunas semanas escribí sobre las valoraciones altas y sus peligros. Desde entonces he visto recordatorios de la otra cara de esta moneda, que encierra sus propios peligros: el burn rate (velocidad a la que consumes efectivo.  Normalmente expresado en términos mensuales) alto. Tanto las valoraciones altas como los burn rates altos son dos derivadas de la parte alta del ciclo que estamos viviendo en el entorno del capital riesgo. En estos momentos del ciclo el entorno del capital riesgo está ‘animado’ con resultado de, en algunos casos, valoraciones exageradas (y las consiguientes inyecciones de capital también exageradas).

 

Estos dos elementos están claramente relacionados.  Esta inflación de precios (distingamos entre precio y valor como hace Buffet) se está notando también en España como parte de un fenómeno mundial que ha empezado en USA se ha hecho notar en el Londres, norte de Europa y Berlín, y finalmente ha llegado al resto de Europa. Esto está llevando a empresas incluso a caer en la trampa de rondas innecesarias.

 

¿A que nos puede llevar esta situación si no se acompaña de la necesaria disciplina?  A cosas malas sin duda. Es evidente que si a uno le llenan la cuenta de efectivo es para usarlo y el burn rate post ronda subirá. La clave es que el exceso de cash invita a elevar ese burn rate excesivamente. Un burn rate alto es peligroso por varias razones, más allá del evidente peligro de quedarse sin cashpronto (con la esperanza de una nueva ronda a valoración todavía mayor).  Durante periodos de acceso fácil al dinero se forman malos hábitos.

  • Mucho dinero te seduce hacia la indisciplina, con justificaciones engañosas: Tenemos que hacer un land grab (ocupar territorios antes de que lleguen otros); estamos preparando la organización para lo que necesitamos mañana; etc.
  • Anula la capacidad de la organización para adaptarse y aprender ante cambios de mercado.
  • La empresa se hace demasiado grande la comunicación antes fácil, es más complicada.
  • Las oficinas molonas, mucha gente alrededor genera… una falsa sensación de éxito.
  • La tendencia es que incentive soluciones fáciles y tramposas.  La respuesta a cualquier problema se convierte en contratar a más gente, ampliar presupuestos de marketing…  la compañía engorda y se hace ineficiente.
  • Se olvida que es mucho más difícil despedir a equipo que contratarlo y las implicaciones para el estado de ánimo de la organización pueden ser devastadoras.

En estas situaciones, levantar nuevas rondas, se convierte en más problemático, con los evidentes peligros de un down round (ronda a valoración por debajo de la anterior). Necesitas más dinero a mayor valoración.  Si llegaste a esta situación probablemente levantaste ya dinero a una valoración excesiva o inneceario en la/s anterior/es rondas.

 

El riesgo de un down-round es grande y es muy difícil sobrevivirla. Si levantas una ronda a mayor valoración contendrá cláusulas de ratchet (mecanismos de ajuste de reparto de acciones en función de resultados) o de preferencia en la venta de participaciones (liquidation preference) que convierten la mayor valoración en mera apariencia. Cuando el ciclo cambia –y siempre cambia- la actividad de M&A se frena prácticamente en seco.  ¿Quién comprará entonces tu máquina de quemar dinero?

 

Lo curioso de los ciclos es justo eso que son ciclos –no duran para siempre.  Muchos emprendedores solo han vivido años de acceso fácil al dinero, y no entienden que los ciclos son precisamente eso, cíclicos. Los que llevamos más tiempo en esto lo hemos vivido. El equipo emprendedor inteligente es inteligente en la gestión del efectivo.  Por supuesto que hay que gastar para crear una gran empresa.  Pero sin trampas jugando al solitario.  No se levanta dinero para sacar pecho.  No hay que engancharse a la ‘heroína financiera’, sabedores de que al principio te hace sentir muy bien, luego la necesitas en cantidades cada vez mayores solo para sentirte normal, y finalmente mueres sin ella.  Una vez enganchado, es muy difícil la vuelta a la vida normal.

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Economía de la arrogancia

Escrito el: 15 octubre, 2014 en CEOs Escrito por: jmherrero

Se habla mucho de las características del CEO y es habitual que me pregunten qué busco en un CEO cuando invierto. Una de las características de las que he aprendí hace tiempo a huir despavorido es la arrogancia o el orgullo exagerado. Hablo de huir en términos generales de la vida, y aún más si cabe cuando se trata de invertir. Leer más

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El CEO emprendedor: Una sencilla vida emocional, y las habilidades necesarias para sobrevivir en un mundo bipolar.

Escrito el: 17 septiembre, 2014 en Art of the Start, CEOs Escrito por: jmherrero

La semana pasada quedé para tomar un café con un amigo CEO emprendedor que había cerrado una ronda. Nos pusimos a hablar de las experiencias que había vivido en los 4 años que llevaba con el proyecto, y al poco rato nos encontramos repasando los estados y cambios anímicos que había vivido durante es ese tiempo. La conversación fue fácil y empática pues las situaciones y emociones que había vivido (y las que te rondarán moreno) me resultaban enormemente familiares, análogas a las que yo mismo viví en mi como emprendedor. Leer más