Startup: ¿Cuándo formar un consejo? (heridas autoinfligidas)

Escrito el: 11 diciembre, 2017 en Art of the Start, Board, CEOs, Consejo, Emprendedor, Gobierno, Governance, Organización Escrito por: jmherrero

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¿Existe ese momento “especial” en el que el consejo se vuelve mágicamente importante para la startup?

Con demasiada frecuencia, el emprendedor se resiste a crear un consejo de administración, hasta que los inversores lo exigen como condición para su inversión. La implicación es que el consejo supone una carga innecesaria y no posee valor alguno para el fundador.

Nada más lejos de la verdad. El momento para formar el consejo es: lo antes posible.

No formar un consejo es uno de los errores más frecuentes que cometen los emprendedores. Muchas startups mueren debido a heridas autoinfligidas.

Los inversores de fases iniciales, como los business angels, suelen tener poco interés en dedicar tiempo a la empresa, y “forzar” el consejo no está en su agenda. Esto le parece genial al fundador que no presiona para involucrar más a los inversores.

El fundador no hace ningún esfuerzo por atraer el talento que está a su alcance, incluso si algunos de estos inversores pudieran contribuir al desarrollo de la empresa más allá de su inversión, el fundador preferiría no tener que rendir cuentas a nadie.

Si algunos inversores están dispuestos a dedicar tiempo a la empresa, este tipo de fundador tenderá a gravitar hacia aquellos inversores que se alinean con su propia forma de pensar y que le feliciten por el buen trabajo que están haciendo – los “cheerleaders”.

Es muy gratificante que los demás reconozcan lo inteligente que eres; pero esto elimina la oportunidad para que el emprendedor fortalezca su estrategia a través del debate, poniendo a prueba su forma de pensar junto a otras personas inteligentes que proporcionan diferentes perspectivas y no están automáticamente de acuerdo.

Así solo se reducirán las posibilidades de éxito del fundador.

La resistencia a crear un consejo indica, en el mejor de los casos, una falta de comprensión de lo que un buen consejo puede aportar (ignorancia), falta de confianza (inseguridad) y/o un exceso de confianza (arrogancia).

Todas malas señales. 

Independientemente de lo atractivo que sea el proyecto, no invertimos en fundadores que muestren estos rasgos de carácter.

 

El momento adecuado para establecer un consejo

La respuesta es sencilla: en cuanto puedas. Deberías tener un consejo lo antes posible. La única razón justificada para no tenerlo es, si en ese momento, no puedes atraer a las personas de alto nivel que te gustaría.

Un consejo de administración no es una casilla que marcar en una lista de cosas que hacer/tener. No es atrezzo. Es una herramienta real que puede marcar la diferencia en el éxito de tu empresa.

Tener un consejo constituido por personas inadecuadas es más perjudicial que no tenerlo. Igual que quieres que tu equipo directivo esté formado por los mejores, tendrás que poner el mismo empeño en la composición de tu consejo. Contrata lentamente, despide rápidamente. Este principio se aplica de la misma forma que cuando contratas a tu equipo directivo. Pon la misma atención que dedicas a tu equipo en tu consejo.

No todos los miembros del consejo serán inversores, pero algunos inversores serán miembros del mismo.

Esta es una razón importante por la que debes tener cuidado al elegir a tus inversores. Las inversiones vienen con asientos en el consejo. ¿Quién y qué vendrá con el dinero? ¿Quién será el representante de los inversores en el consejo? ¿Un socio? ¿Un director? ¿Un asociado? ¿Cómo son? ¿Qué aportan? ¿Hay una buena conexión personal y profesional?

 

Organizando el consejo

Los miembros del consejo deben ser seleccionados por su conocimiento en las áreas clave que afectan a tu empresa: dominio de la estrategia empresarial, mercados a los que os dirigís, finanzas, legal, producto y marketing, etc., y especialmente en cómo se relacionan estos ámbitos con tu empresa. También deben tener un profundo conocimiento de la dinámica de desarrollo de startups, aportar redes amplias, una trayectoria diversa y deben encajar a nivel personal.

No todos los miembros de tu consejo de administración deben ser representantes de los inversores. Puedes y debes localizar a aquellos miembros independientes que aporten habilidades complementarias y equilibrio a el consejo.

Un equipo directivo diverso -educación, género, nacionalidades, trayectoria- proporciona una riqueza de perspectiva e ideas que conducen a mejores decisiones (¿quieres destruir tu empresa? – contrata clones tuyos). De la misma manera, un consejo equilibrado podrá cuestionar constructivamente tu forma de pensar y mantenerte intelectualmente honesto.

El viaje del emprendedor suele ser estresante, complejo y solitario. Algunos miembros de tu consejo podrán ayudarte. Aquellos que fueron emprendedores, o que han estado en numerosos consejos de distintas startups, comprenden “la soledad del corredor de fondo”. Están íntimamente familiarizados con los particulares problemas a los que el CEO debe enfrentarse solo. Simplemente poder hablar con alguien que ha estado en esa misma posición anteriormente, puede ayudarte a superar esos momentos especialmente difíciles. Deberías ser capaz de expresar aquellos temores y dudas que no puedes explorar en otro lugar, ni siquiera con tu equipo.

El buen miembro del consejo será entrenador, mentor y experto. Impulsará tu crecimiento personal y el de la compañía. Su trabajo en el consejo será desafiar constructivamente la perspectiva y modular la ambición y los retos. No todos los inversores lo entienden así. Hay que tener cuidado con los miembros del consejo que actúan como si trataran de dirigir la empresa o interfieren en operaciones; que quieran resolver problemas por su cuenta o intenten microgestionar. Estas acciones no solo serán destructivas por sí mismas, sino que también provocarán conflictos y confusión a nivel de consejo y con el equipo directivo, lo que te acabará reatando autoridad.

Un buen consejo te convertirá en mejor CEO. Si la idea de crear un consejo te hace sentir incómodo, deberías olvidarte de ser CEO.

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Startup:  Cuánto dinero levantar en una ronda

Escrito el: 17 octubre, 2016 en Art of the Start, Emprendedor, Startup finanzas Escrito por: jmherrero

¿Cuánto dinero busco en esta ronda?  Una pregunta clave en el desarrollo de un proyecto emprendedor.

Esta es una pregunta que volvió a salir en una conversación con un emprendedor recientemente.  Comparto aquí lo que comenté con él.

La respuesta siempre viene del objetivo de la ronda.  Y cualquier ronda tiene tan solo dos posibles objetivos:

  • Llegar a la autonomía de caja (flujo neto de caja positivo), o
  • Llegar hasta, y poder levantar, la siguiente ronda.

Para llegar a la siguiente ronda con posibles, lo que tienes que hacer es conseguir los hitos que te fijaste en la ronda previa.  En la ronda previa, convenciste a tus inversores en base a lo conseguido hasta ese momento, lo que les daba pie a creerse los siguientes hitos (salto de fe) que proyectabas conseguir.

Estos objetivos fijados (número de clientes; crecimientos mensuales; métricas de adquisición mejoradas; expansión geográfica; usuarios; monetización; escalabilidad; … según el caso) son los que -si los alcanzas- te darán la credibilidad para conseguir la siguiente ampliación que necesitarás.

 

Tiempo para mostrar maneras y levantar la ronda:

Típicamente cuando inicias un proceso de ronda para tu compañía debes contar con que tardarás al menos seis meses.  No es in inusual tardar bastante más.

Supongamos pues que inicias una ronda para captar 9 meses de capital -he visto muchos casos: “Sólo queremos 9 meses para hacer luego a otra ronda a mayor valor”.

El problema es obvio:  si en circunstancias normales vas a tardar 6 meses en levantar la ronda (siendo optimista), tienes que volver al mercado a levantar dinero nada más cerrar la ronda.

Primer problema:  levantar una ronda lleva mucho trabajo. Siempre.  Y esto te quita tiempo a lo importante: ejecutar.  Si te pones de nuevo en ronda ¿quién está en cubierta al timón?

Segundo problema:  No tienes nada nuevo que enseñar al mercado, no has cumplido hito alguno de importancia (no ha habido tiempo), y no puedes mostrar nada nuevo a los inversores.

Las consecuencias también son obvias: estás jodido.  Ves que cada vez quedan menos meses de caja, cunden los nervios, estás colapsado por el doble trabajo de ronda y gestión, y te ves obligado a recortar gastos para alargar los meses de vida (haciendo más difícil todavía la consecución de los objetivos de ronda.

 

Regla general:

Siempre es difícil generalizar, pero si podemos plantear una guía útil para la mayoría de los casos.

En rondas iniciales hay que pensar como regla general en obtener caja para unos 12-18 meses.  Mejor 18 meses.  Las cosas suelen tardar más y costar el doble de lo que uno piensa.  Estos 18 meses te dan tiempo para conseguir las mejoras y avances que planteabas en la ronda anterior (digamos que durante unos 6-12 meses) y salir al mercado para cerrar la nueva ronda.

Para rondas más avanzadas es posible acortar este periodo entre rondas a 12 meses, porque la empresa está más cuajada, tiene unos unit metrics probados, y el dinero es para acelerar el crecimiento sobre estos unit metrics sostenibles.

Levantar poco dinero te puede inducir el fracaso, levantar más de 18 meses es malo también.  Al final de ese periodo tendrás demasiado dinero en la caja con lo cual te habrás diluido más de la cuenta.

 

Una nota final: cuando veo proyectos donde se quiere dinero para financiar periodos más largos lo interpreto normalmente como falta de convicción del emprendedor.  El emprendedor no está muy seguro de poder conseguir lo que proyecta y quiere caja para aguantar.  Está pensando `si no lo pillo ahora no lo pillo nunca’.

No es tan importante estar en flujo de caja positivo, como tener unos unit metrics que te permitan estarlo en cuanto quieras.

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Visibilidad para el emprendedor B2B

Escrito el: 31 agosto, 2016 en B2B, Emprendedor, General, Sin categoría Escrito por: jmherrero

No hace mucho escribí un post sobre las especiales dificultades de las Startups que se dirigen al mercado de B2B (“Para ser un país innovador…”).

Afortunadamente algunos individuos no solo han detectado el problema, si no que además, se han puesto manos a la obra para contribuir a su solución.

Paco Abad, a quien conocí a raíz de una inversión B2B que hicimos se ha tomado muy en serio ayudar a dar a iniciativas B2B visibilidad con las principales empresas españolas, sabiendo que, al hacerlo, no sólo está ayudando a la Startup, si no también a esas mismas grandes empresas.

Ha creado dos iniciativas:

Los premios COMPRENDEDOR que organiza a través de la Fundación Empresa y Sociedad que dirige, con 7 categorías para los premios a los emprendedores, dan visibilidad, y…

…“Desayuna con ideas”, unos desayunos periódicos, en los que reúne a Startups B2B con una audiencia compuesta principalmente de ejecutivos de empresas.  Los emprendedores presentan en tres minutos exactos a la audiencia, para después hacer un ‘round-robin’  de conversaciones con pequeños grupos de esos ejecutivos hasta haber hablado con todos.

Las iniciativas funcionan, soy testigo de ello. No son una poción mágica, pero un interesante ingrediente para la cocina de la Startup B2B.

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Para ser un país innovador (1): Dificultades B2B; ¿Dónde están los clientes?

Escrito el: 20 febrero, 2016 en Art of the Start, Emprendedor, Headwinds Escrito por: jmherrero


En España hay bastante menos inversores que inviertan en Startups tecnológicas B2B. ¿Por qué?

 

Una de las cosas que disuade a muchos inversores es que, por su naturaleza, la venta a empresa tiene un ciclo de venta por lo general más largo que la venta al consumidor.  Esto es un ‘lastre’ adicional para la empresa B2B que ha de financiar ese ciclo de venta (y el de cobro también).

 

Pero no es el mayor de los problemas.

 

El problema principal (opinión personal, pero contrastada), es la especial dificultad que tiene la startup tecnológica B2B española para lograr esos primeros usuarios o clientes que le permiten empezar a validar su propuesta de valor (y conseguir cierto oxígeno).

 

Este no es un problema de la startup, es fundamentalmente un problema de los clientes.

 

Geoffrey Moore en su Crossing the Chasm (‘Cruzando la sima’) describe perfectamente el proceso que sigue una empresa tecnológica para acceder al mercado. Así como las diferentes fases y retos por las que ha de pasar.

 

Estas fases las capta Moore en su TALC (Technology Adoption Life Cyle).  En cada fase juega un papel clave un perfil específico de empresa-cliente y su decision maker (el que toma la decisión).

 

La startup tecnológica ha de adaptar su go to market strategy (estrategia de marketing y venta) según la fase en la que esté y la tipología de cliente que ha de buscar para tener éxito en esa fase.

 

 

TALC

 

Innovadores (Techies): ¡Pruébalo!

Visionarios: Anticiparse al rebaño

Pragmáticos: Moverse con el rebaño

Conservadores: El statu quo está bien.  Solo moverse cuando sea necesario

Escépticos (Rezagados): ¡ni de coña!

 

En el arranque de la startup los perfiles del Innovator, y del Early Adopter juegan un papel crítico.

 

Son estos los que permiten a la empresa tecnológica probar su primera versión de  producto (Innovator), obtener sus primeras ventas y evolucionar su oferta (Innovator y Early Adopter), para eventualmente cruzar la sima hasta llegar a ese Early Majority, que valida.

 

Si bien los Pragmáticos (ver imagen) juegan un papel crítico en la adopción de nuevas tecnologías -su voto (compra) es fundamental para crecer rápido- lo que aquí nos ocupa son los que necesariamente vienen antes y en especial (por sencillez) los llamados Visionarios.

 

 

El cliente Visionario (Early Adopter)

 

El Visionario está dispuesto a ciertos sacrificios (y riesgos) por la ventaja que confiere ser el primero en obtener (por ejemplo) un salto cuantitativo en productividad y tomar ventaja sobre sus competidores.

 

Los Pragmáticos sin embargo, mucho mayor en número, esperan a la confirmación de que la tecnología les ofrece mejoras constatadas de productividad.

 

¿Cuál es el problema?  Que la empresa tecnológica tiene que identificar a los Visionarios -¡los necesita! No son fáciles de encontrar, constituyen una tribu pequeña en cualquier mercado –incluido el norteamericano.  Pero en mercados como el norteamericano existen en números suficientes como para dar a la startup la validación y oxigeno inicial.

 

¿Cuál es el problema especial en España?  Que esta tribu de Visionarios tiene “3” miembros. Son casi como Bigfoot, se habla de ellos pero nadie los ha visto.

 

Si en la empresa española no existe este perfil de decisión maker en la empresa ¿Cómo puñetas va a arrancar?  ¿De dónde la tracción inicial para atraer a inversores y dar el paso de irse fuera corriendo?

 

 

En España no: Un estilo de gestión

 

En España no existen prácticamente Visionarios en el papel de tomador de decisiones.  Muchos hablan de innovación, de su importancia para la empresa. Pero la realidad es que es en muchos casos es un simple gesto o Sound Bite para la galería y poco más.

 

Lo cierto es que el estilo de gestión de la empresa española por lo general ni incentiva ni premia a los innovadores en su estructura.  Todo lo contrario: el que se atreve se expone a un final no-feliz.

 

Nadie mueve un bigote si el jefe no dice que hay que moverlo.  Como en nuestro sistema político “El que se mueve no sale en la foto”.

 

Si alguien toma una decisión arriesgada y triunfa, no le reportará gran cosa.  Si fracasa, sí tendrá su merecido ‘premio’…

 

…mejor el fracaso convencional que el éxito no-convencional.

 

 

El remedio

Hay que cambiar la cultura, cosa nada fácil.  Pero hay caminos para hacerlo.  La cultura de la innovación (¡bien gestionada!) reporta grandes beneficios primero a las empresas que la adoptan y fomentan.   Como derivada producen un beneficio colateral en la economía: posibilitar el éxito de más empresas tecnológicas nuevas.

 

Apuntaré algunas ideas en la segunda parte de este post.

 

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Burn Rate

Escrito el: 29 diciembre, 2014 en Art of the Start, CEOs, Emprendedor Escrito por: jmherrero

Hace algunas semanas escribí sobre las valoraciones altas y sus peligros. Desde entonces he visto recordatorios de la otra cara de esta moneda, que encierra sus propios peligros: el burn rate (velocidad a la que consumes efectivo.  Normalmente expresado en términos mensuales) alto. Tanto las valoraciones altas como los burn rates altos son dos derivadas de la parte alta del ciclo que estamos viviendo en el entorno del capital riesgo. En estos momentos del ciclo el entorno del capital riesgo está ‘animado’ con resultado de, en algunos casos, valoraciones exageradas (y las consiguientes inyecciones de capital también exageradas).

 

Estos dos elementos están claramente relacionados.  Esta inflación de precios (distingamos entre precio y valor como hace Buffet) se está notando también en España como parte de un fenómeno mundial que ha empezado en USA se ha hecho notar en el Londres, norte de Europa y Berlín, y finalmente ha llegado al resto de Europa. Esto está llevando a empresas incluso a caer en la trampa de rondas innecesarias.

 

¿A que nos puede llevar esta situación si no se acompaña de la necesaria disciplina?  A cosas malas sin duda. Es evidente que si a uno le llenan la cuenta de efectivo es para usarlo y el burn rate post ronda subirá. La clave es que el exceso de cash invita a elevar ese burn rate excesivamente. Un burn rate alto es peligroso por varias razones, más allá del evidente peligro de quedarse sin cashpronto (con la esperanza de una nueva ronda a valoración todavía mayor).  Durante periodos de acceso fácil al dinero se forman malos hábitos.

  • Mucho dinero te seduce hacia la indisciplina, con justificaciones engañosas: Tenemos que hacer un land grab (ocupar territorios antes de que lleguen otros); estamos preparando la organización para lo que necesitamos mañana; etc.
  • Anula la capacidad de la organización para adaptarse y aprender ante cambios de mercado.
  • La empresa se hace demasiado grande la comunicación antes fácil, es más complicada.
  • Las oficinas molonas, mucha gente alrededor genera… una falsa sensación de éxito.
  • La tendencia es que incentive soluciones fáciles y tramposas.  La respuesta a cualquier problema se convierte en contratar a más gente, ampliar presupuestos de marketing…  la compañía engorda y se hace ineficiente.
  • Se olvida que es mucho más difícil despedir a equipo que contratarlo y las implicaciones para el estado de ánimo de la organización pueden ser devastadoras.

En estas situaciones, levantar nuevas rondas, se convierte en más problemático, con los evidentes peligros de un down round (ronda a valoración por debajo de la anterior). Necesitas más dinero a mayor valoración.  Si llegaste a esta situación probablemente levantaste ya dinero a una valoración excesiva o inneceario en la/s anterior/es rondas.

 

El riesgo de un down-round es grande y es muy difícil sobrevivirla. Si levantas una ronda a mayor valoración contendrá cláusulas de ratchet (mecanismos de ajuste de reparto de acciones en función de resultados) o de preferencia en la venta de participaciones (liquidation preference) que convierten la mayor valoración en mera apariencia. Cuando el ciclo cambia –y siempre cambia- la actividad de M&A se frena prácticamente en seco.  ¿Quién comprará entonces tu máquina de quemar dinero?

 

Lo curioso de los ciclos es justo eso que son ciclos –no duran para siempre.  Muchos emprendedores solo han vivido años de acceso fácil al dinero, y no entienden que los ciclos son precisamente eso, cíclicos. Los que llevamos más tiempo en esto lo hemos vivido. El equipo emprendedor inteligente es inteligente en la gestión del efectivo.  Por supuesto que hay que gastar para crear una gran empresa.  Pero sin trampas jugando al solitario.  No se levanta dinero para sacar pecho.  No hay que engancharse a la ‘heroína financiera’, sabedores de que al principio te hace sentir muy bien, luego la necesitas en cantidades cada vez mayores solo para sentirte normal, y finalmente mueres sin ella.  Una vez enganchado, es muy difícil la vuelta a la vida normal.

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Emprendedores, inversores, cerdos y gallinas

Escrito el: 17 noviembre, 2014 en Art of the Start, Emprendedor, General Escrito por: jmherrero

Muchas conversaciones con emprendedores tornan alrededor de su modelo de negocio y propuesta de valor. Al presentar a un inversor las preguntas de este suelen (deben) ser exigentes. En este proceso la emprendedora puede aprender mucho si está escuchando activamente. No es siempre el caso. Leer más

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