You’re not looking for a cheerleader

Escrito el: 1 noviembre, 2015 en CEOs, Emprendedor, Inversor Escrito por: jmherrero

Oh, I think that I’ve found myself a cheerleader
She is always right there when I need her

OMI- Cheelreader

 

But please don’t put your life in the hands
Of a Rock n Roll band

Oasis-Don’t Look Back in Anger

 

A todos nos encanta tener alguien en nuestro corner, la vida presenta muchos retos y una roca de soporte nos aporta mucho, pero eso no quiere decir que lo que más nos conviene es tener un/a animador/a sin más.

 

Como muchos de los post que hago, este surge de una conversación reciente, que como tantas otras veces me lleva a redescubrimientos de ciertas verdades.

 

A lo largo de la relación CEO-Inversor se producen muchas interacciones que pueden ser sumamente constructivas para la empresa.

 

En este caso estaba repasando con el CEO de una de nuestras participadas los acontecimientos, aciertos y desaciertos de los últimos doce meses.

 

Durante la conversación, cuando yo no estaba de acuerdo con algún punto del análisis que hacía, no le decía que estaba equivocado (aunque yo pensase que sí), si no que le explicaba mi punto de vista y le retaba a considerarlo.  El objetivo era hacer un buen análisis. Decir ‘yo creo que…’’ o ‘y si consideramos…’ evita enrocamientos defensivos e invita a taladrar más para no caer en explicaciones fáciles que solo sirven para pasar el trámite y no para mejorar.

 

En este caso, el CEO respondió como me esperaba, reflexionando y no saltando a la defensiva negando otros puntos de vista. El resultado de esta conversación como tantas otras veces fue enormemente positivo y los dos salimos muy satisfechos de la conversación.

 

A la vez que he visto a CEOs cuya arrogancia (inseguridad) les lleva a no escuchar (nota: afortunadamente antes de invertir), he visto inversores que parecen animadoras.  El buen inversor, sobre todo si es consejero no está para hacer la ola al CEO, si no para contribuir a su éxito y por tanto al de la compañía compartiendo conocimientos, experiencia y más.  Es evidente que el inversor también debe animar, impulsar al CEO, pero tener una grada dedicada a hacerte la ola no es lo que más te va a ayudar a alcanzar el éxito.

 

Yo sé lo que a mí me ha gustado como CEO y emprendedor. He buscado a gente que sumase, que supiese cuando hacerme las preguntas difíciles, retarme para repensar y reforzar o modificar mis conclusiones, ayudándome a determinar el mejor camino.  Admito que en algún caso esas observaciones me produjeron incomodidad –pero siempre me ayudaron cuando se hicieron bien. Ahora al otro lado de la mesa busco a CEOs con la capacidad para escuchar activamente, ponderar y decidir.

 

Huyo de la arrogancia, me encanta la confianza con escucha activa.  EL CEO debe buscar lo mismo de su inversor.  Ni arrogancia ni deferencia.

 

Por eso cada cuando estés en ronda recuerda que estás seleccionando compañero de viaje. Mira más allá del dinero, y busca en las preguntas que te hacen oportunidades para entender al inversor.  Si aprendes durante el proceso pre-inversión buena señal.  Todo no es perfecto en tu empresa, el inversor lo sabe. No tomes las preguntas duras como un estorbo.  Utiliza el proceso para entender qué tipo de inversor tienes delante y escoger el tipo que te pueda ayudar en el camino. You’re not looking for a cheerleader.

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hire slow-fire fast, o contrata despacio-despide rápido

Escrito el: 14 septiembre, 2015 en Art of the Start, CEOs, Emprendedor, Organización Escrito por: jmherrero

Creo que una de las tareas más difíciles para hacer empresa es la gestión de equipos, una tarea que además con el crecimiento de la empresa cada vez ocupa más tiempo al CEO y otros mandos.

 

Entre los muchos aspectos de la gestión de equipos está no solo la calidad de sus componentes, si no lo adecuado de la calidad de cada componente del equipo a cada momento del desarrollo de la empresa.  Así por ejemplo lo que hoy puede ser el mejor director comercial, mañana puede no serlo.  Y al revés, el mejor director para un momento futuro podría perfectamente ser un desastre para el momento actual de la empresa.

 

Esto último es un tema para abordar en otro post futuro.  En este post quiero abordar otro aspecto clave en la gestión de equipos:   ¿Qué hacer cuando te das cuenta de que la persona que ocupa un determinado puesto no es la adecuada?

 

La efectividad y eficacia del equipo humano es determinante en el desarrollo de cualquier empresa, pero lo es todavía más cuando se trata de una startup cuyo éxito depende sobremanera de su capacidad para la ejecución en un entorno enormemente competitivo y cambiante.

 

Normalmente no es difícil darse cuenta cuando un miembro de ese relativamente pequeño equipo que has creado no está a la altura, aun cuando está haciendo el mejor esfuerzo del que es capaz.  Para el caso, el problema es el mismo se falle por incapacidad, desidia u otra razón. Esta situación es muy grave y debilitante y lo sabes.

 

Pero ¿qué es lo que ocurre con demasiada frecuencia en estas circunstancias?  El CEO empieza a dilatar.  Está en mil cosas y dándose cuenta de la situación racionaliza el no tomar acción inmediata: A lo mejor no es tan malo; le tengo que dar más tiempo; vaya marrón, tengo muchas cosas que hacer no puedo tomar el tiempo para ocuparme de ello; será peor el tiempo que perderé en sustituirle;…  Y como si fuera poco, a nadie le gusta tener que despedir a otra persona en circunstancias normales, no es una tarea grata.

 

Sin embargo no tomar acción inmediata una vez está claro que la persona no es la adecuada al puesto y a las necesidades del momento, es un error con graves consecuencias más allá de la propia productividad de la persona en cuestión:

 

  • La falta de capacidad traba el desarrollo de la empresa en general y ralentiza al resto de la organización.
  • El responsable de la persona, el CEO por ejemplo, tiene que tomar horas adicionales para estar encima, corregir errores… siempre a la defensiva por lo que pueda ocurrir.
  • El responsable es perseguido por un nubarrón mental de tarea pendiente que resta efectividad al resto de su trabajo.
  • Transmite el mensaje a los demás de que la mediocridad o incapacidad es aceptable. Esto acabará por desmotivar y bajar el listón general de toda la organización.
  • Hace a los demás dudar del éxito final

 

Por todo esto el CEO no puede contemporizar, cuando tiene un problema de estas características tiene que actuar de inmediato.  ¿Y si dudas? Recuerda que cuando dudas no hay duda.

 

En otras palabras… fire-fast/despide rápido del latiguillo en hire slow-fire fast, o contrata despacio-despide rápido.  Desatascarás a tu organización y sentirás que se te quita un peso de encima. De esta verdad he sido recordado varias veces últimamente por situaciones en participadas nuestras y de otros fondos.

 

[El hire slow equivale al castellano refrán de vístete despacio si tienes prisa.  Busca con cuidado y evalúa bien al contratar.  No tomes atajos, no estás buscando simplemente un cuerpo caliente para llenar una silla.  Desarrollaré esta otra mitad en un futuro post].

 

El tomar el toro por los cuernos es una disciplina de productividad personal importante. A nivel diario tiene relación con la disciplina de ‘desayunarse siempre el sapo’.  Yo mismo me la aplico.  Comerse el sapo significa coger la tarea del día que menos te apetece y lidiar con ella en primera instancia.  Esto te libera para trabajar con claridad mental y mayor eficacia el resto del día.  No hacerlo así equivale a tener una mosca cojonera persiguiéndote todo el día, impidiéndote concentrarte limpiamente en las demás cosas.

 

El sapo sabe a cuerno frito cuando te lo estás comiendo, pero deja una estupenda sensación cuando te lo has tragado.

 

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Three doors

Como estructurar las participaciones de los fundadores (founder shares)

Escrito el: 30 enero, 2015 en Art of the Start, Pacto de accionistas Escrito por: jmherrero

Cuando un equipo ser reúne para crear una compañía en torno a una idea o la decisión de buscar una idea de proyecto, el proceso está rodeado de una atmósfera de ilusión y energía.  Se comparte una visión de éxito de un proyecto disruptivo.  En el momento de constitución el grupo de fundadores no se para a pensar en cuáles serán las reglas si las cosas no funcionan entre ellos tan bien como piensan.  En ese momento están  pensando en una aventura conjunta de compañerismo y buen rollo.

¿Pero qué pasa si uno de ellos pierde gas o ilusión durante el camino, o en algún momento decide que quiere hacer otra cosa?  Más aun, ¿qué pasa si una parte de los fundadores, cree que uno de ellos no está dando el do de pecho?  ¿Cómo se resuelve esa situación?

Lamentablemente no es tan sencillo como apartar a la persona de la empresa.  Tomemos un ejemplo: Digamos que cuatro personas que se conocen bien y tienen entre ellos los conocimientos complementarios y necesarios para ejecutar el proyecto.  Se tiran a la piscina y deciden constituir una sociedad desde la cual desarrollar su proyecto.  Deciden que se repartirán el capital 35-35-20-20 en función de lo que traen al proyecto (para este ejercicio cualquier reparto del accionariado nos serviría).  Todo empieza con ilusión, pero al cabo de  año y medio de duro trabajo, uno de los miembros decide que esto –por la razón que sea- no es para él y se va (digamos que el socio 3 con un 20%).  Deja el proyecto cojo porque su área de competencia era necesaria.  Ahora el resto del equipo debe reclutar a un nuevo miembro para cubrir esta laguna -pero con un hándicap importante.  El que se ha ido sigue teniendo un 20% de la sociedad.  Para atraer al nuevo componente es posible que tengan que ofrecerle participaciones, y todos los socios se diluirán por igual.  Al que se ha ido poco le importará porque ya no está invirtiendo su vida.  A los que siguen comprometidos les va a hacer menos gracia. Incluso aunque no tengan que ofrecer una participación al nuevo entrante.  Estarán mosqueados o peor porque el que ha dejado el proyecto a medias sigue siendo un accionista de referencia pero se beneficiará del esfuerzo, sacrificio y compromiso de los otros tres.  ¿No se asignaron las participaciones porque todos estaban a una hasta la muerte?

Estas situaciones se producen con cierta frecuencia.  Nosotros como inversores las vemos, y los equipos buscan soluciones que no son fáciles de encontrar.

Cuando se empieza un proyecto hay pensar en los mecanismos que permitan resolver estas situaciones en el caso de que se produzcan.   Definidas las reglas de ante mano luego no hay problemas.

 

Good leaver/Bad leaver

Vamos a definir estos términos.

Aunque parezca contradictorio el Good Leaver, es el que se va porque se le despide.  Es decir, no es que se quiera ir a hacer otra cosa, simplemente no está funcionando dentro del grupo por la razón que sea, y es un obstáculo para para que el proyecto avance de la manera necesaria.

El Bad Leaver es el que dice ‘Sayonara Baby’ y deja a los demás colgados, o a quien se le despide por causa flagrante como las que tipifica la ley como despido procedente.

 

El Vesting

El vesting, es un mecanismo para la consolidación de derechos sobre unas participaciones o acciones.  ¿Cómo lo utilizaríamos para protegernos de la situación descrita?

Al constituir la sociedad los socios firman un pacto de socios que describe las situaciones que se consideran de Good Leaver/Bad Leaver.  En el pacto acuerdan que todas las participaciones de las que son titulares estarán sometidas a un proceso de vesting o de consolidación de sus derechos a mantener la titularidad de las participaciones.

Seguimos con el ejemplo…

Caso del Good Leaver:

Las participaciones se consolidarán (por ejemplo) de la siguiente manera:

  • Pasados 24 meses se consolida un 30% de las participaciones que tenga el socio
  • Pasados 36 meses se consolida otro 35% de las mismas
  • Pasados 48 meses se consolida el 35% final

La sociedad en este caso tiene el derecho a adquirir las participaciones no consolidadas (un-vested) a nominal.

Los plazos y porcentajes pueden variar según el caso.  Lo importante aquí es el mecanismo.

Caso del Bad Leaver:

En este caso la situación es más dura, y las participaciones se consolidarían de la siguiente manera:

  • Si la relación de prestación de servicios del afectado cesa durante los primeros 48 meses, la empresa tiene el derecho a adquirir la totalidad de sus participaciones a nominal. Es decir no se consolida derecho alguno hasta que pasan 48 meses.

Se pueden establecer mecanismos que doten al mecanismo de seguridad.  Por ejemplo que solo se pueda obligar a un socio a terminar la relación de prestación de servicios, si los otros 3 socios lo apoyan unánimemente.

Igualmente se puede empezar el día cero con una parte de las acciones no sometidas a vesting, es decir una parte está consolidada de partida.  Por ejemplo el 20%, dejando solo el otro 80% sometido a consolidación.  Tanto porcentajes como plazos se pueden ajustar en función de las circunstancias.

En los dos casos las participaciones no consolidadas están a disposición de la empresa para ser amortizadas (aumentando la participación de los socios que continúan proporcionalmente), o para poder atraer a talento.  En ambos casos los socios que permanecen a pie de cañón no se quedan con la sensación de que se han aprovechado de ellos.

Como siempre hay que curar en salud.

 

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Burn Rate

Escrito el: 29 diciembre, 2014 en Art of the Start, CEOs, Emprendedor Escrito por: jmherrero

Hace algunas semanas escribí sobre las valoraciones altas y sus peligros. Desde entonces he visto recordatorios de la otra cara de esta moneda, que encierra sus propios peligros: el burn rate (velocidad a la que consumes efectivo.  Normalmente expresado en términos mensuales) alto. Tanto las valoraciones altas como los burn rates altos son dos derivadas de la parte alta del ciclo que estamos viviendo en el entorno del capital riesgo. En estos momentos del ciclo el entorno del capital riesgo está ‘animado’ con resultado de, en algunos casos, valoraciones exageradas (y las consiguientes inyecciones de capital también exageradas).

 

Estos dos elementos están claramente relacionados.  Esta inflación de precios (distingamos entre precio y valor como hace Buffet) se está notando también en España como parte de un fenómeno mundial que ha empezado en USA se ha hecho notar en el Londres, norte de Europa y Berlín, y finalmente ha llegado al resto de Europa. Esto está llevando a empresas incluso a caer en la trampa de rondas innecesarias.

 

¿A que nos puede llevar esta situación si no se acompaña de la necesaria disciplina?  A cosas malas sin duda. Es evidente que si a uno le llenan la cuenta de efectivo es para usarlo y el burn rate post ronda subirá. La clave es que el exceso de cash invita a elevar ese burn rate excesivamente. Un burn rate alto es peligroso por varias razones, más allá del evidente peligro de quedarse sin cashpronto (con la esperanza de una nueva ronda a valoración todavía mayor).  Durante periodos de acceso fácil al dinero se forman malos hábitos.

  • Mucho dinero te seduce hacia la indisciplina, con justificaciones engañosas: Tenemos que hacer un land grab (ocupar territorios antes de que lleguen otros); estamos preparando la organización para lo que necesitamos mañana; etc.
  • Anula la capacidad de la organización para adaptarse y aprender ante cambios de mercado.
  • La empresa se hace demasiado grande la comunicación antes fácil, es más complicada.
  • Las oficinas molonas, mucha gente alrededor genera… una falsa sensación de éxito.
  • La tendencia es que incentive soluciones fáciles y tramposas.  La respuesta a cualquier problema se convierte en contratar a más gente, ampliar presupuestos de marketing…  la compañía engorda y se hace ineficiente.
  • Se olvida que es mucho más difícil despedir a equipo que contratarlo y las implicaciones para el estado de ánimo de la organización pueden ser devastadoras.

En estas situaciones, levantar nuevas rondas, se convierte en más problemático, con los evidentes peligros de un down round (ronda a valoración por debajo de la anterior). Necesitas más dinero a mayor valoración.  Si llegaste a esta situación probablemente levantaste ya dinero a una valoración excesiva o inneceario en la/s anterior/es rondas.

 

El riesgo de un down-round es grande y es muy difícil sobrevivirla. Si levantas una ronda a mayor valoración contendrá cláusulas de ratchet (mecanismos de ajuste de reparto de acciones en función de resultados) o de preferencia en la venta de participaciones (liquidation preference) que convierten la mayor valoración en mera apariencia. Cuando el ciclo cambia –y siempre cambia- la actividad de M&A se frena prácticamente en seco.  ¿Quién comprará entonces tu máquina de quemar dinero?

 

Lo curioso de los ciclos es justo eso que son ciclos –no duran para siempre.  Muchos emprendedores solo han vivido años de acceso fácil al dinero, y no entienden que los ciclos son precisamente eso, cíclicos. Los que llevamos más tiempo en esto lo hemos vivido. El equipo emprendedor inteligente es inteligente en la gestión del efectivo.  Por supuesto que hay que gastar para crear una gran empresa.  Pero sin trampas jugando al solitario.  No se levanta dinero para sacar pecho.  No hay que engancharse a la ‘heroína financiera’, sabedores de que al principio te hace sentir muy bien, luego la necesitas en cantidades cada vez mayores solo para sentirte normal, y finalmente mueres sin ella.  Una vez enganchado, es muy difícil la vuelta a la vida normal.

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Emprendedores, inversores, cerdos y gallinas

Escrito el: 17 noviembre, 2014 en Art of the Start, Emprendedor, General Escrito por: jmherrero

Muchas conversaciones con emprendedores tornan alrededor de su modelo de negocio y propuesta de valor. Al presentar a un inversor las preguntas de este suelen (deben) ser exigentes. En este proceso la emprendedora puede aprender mucho si está escuchando activamente. No es siempre el caso. Leer más

Cómo vender a un inversor. El ‘pitch deck’ o presentación.

Escrito el: 27 octubre, 2014 en Art of the Start, General Escrito por: jmherrero

Una de las cosas que produce los mayores quebraderos de cabezas al emprendedor es lo que podríamos llamar su ´pitch deck’ o presentación a inversores. Este documento suele ser el primer contacto entre el emprendedor y el inversor, enviado por correo electrónico o utilizado como apoyo en una presentación. Leer más