Startup: ¿Cuándo formar un consejo? (heridas autoinfligidas)

Escrito el: 11 diciembre, 2017 en Art of the Start, Board, CEOs, Consejo, Emprendedor, Gobierno, Governance, Organización Escrito por: jmherrero

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¿Existe ese momento “especial” en el que el consejo se vuelve mágicamente importante para la startup?

Con demasiada frecuencia, el emprendedor se resiste a crear un consejo de administración, hasta que los inversores lo exigen como condición para su inversión. La implicación es que el consejo supone una carga innecesaria y no posee valor alguno para el fundador.

Nada más lejos de la verdad. El momento para formar el consejo es: lo antes posible.

No formar un consejo es uno de los errores más frecuentes que cometen los emprendedores. Muchas startups mueren debido a heridas autoinfligidas.

Los inversores de fases iniciales, como los business angels, suelen tener poco interés en dedicar tiempo a la empresa, y “forzar” el consejo no está en su agenda. Esto le parece genial al fundador que no presiona para involucrar más a los inversores.

El fundador no hace ningún esfuerzo por atraer el talento que está a su alcance, incluso si algunos de estos inversores pudieran contribuir al desarrollo de la empresa más allá de su inversión, el fundador preferiría no tener que rendir cuentas a nadie.

Si algunos inversores están dispuestos a dedicar tiempo a la empresa, este tipo de fundador tenderá a gravitar hacia aquellos inversores que se alinean con su propia forma de pensar y que le feliciten por el buen trabajo que están haciendo – los “cheerleaders”.

Es muy gratificante que los demás reconozcan lo inteligente que eres; pero esto elimina la oportunidad para que el emprendedor fortalezca su estrategia a través del debate, poniendo a prueba su forma de pensar junto a otras personas inteligentes que proporcionan diferentes perspectivas y no están automáticamente de acuerdo.

Así solo se reducirán las posibilidades de éxito del fundador.

La resistencia a crear un consejo indica, en el mejor de los casos, una falta de comprensión de lo que un buen consejo puede aportar (ignorancia), falta de confianza (inseguridad) y/o un exceso de confianza (arrogancia).

Todas malas señales. 

Independientemente de lo atractivo que sea el proyecto, no invertimos en fundadores que muestren estos rasgos de carácter.

 

El momento adecuado para establecer un consejo

La respuesta es sencilla: en cuanto puedas. Deberías tener un consejo lo antes posible. La única razón justificada para no tenerlo es, si en ese momento, no puedes atraer a las personas de alto nivel que te gustaría.

Un consejo de administración no es una casilla que marcar en una lista de cosas que hacer/tener. No es atrezzo. Es una herramienta real que puede marcar la diferencia en el éxito de tu empresa.

Tener un consejo constituido por personas inadecuadas es más perjudicial que no tenerlo. Igual que quieres que tu equipo directivo esté formado por los mejores, tendrás que poner el mismo empeño en la composición de tu consejo. Contrata lentamente, despide rápidamente. Este principio se aplica de la misma forma que cuando contratas a tu equipo directivo. Pon la misma atención que dedicas a tu equipo en tu consejo.

No todos los miembros del consejo serán inversores, pero algunos inversores serán miembros del mismo.

Esta es una razón importante por la que debes tener cuidado al elegir a tus inversores. Las inversiones vienen con asientos en el consejo. ¿Quién y qué vendrá con el dinero? ¿Quién será el representante de los inversores en el consejo? ¿Un socio? ¿Un director? ¿Un asociado? ¿Cómo son? ¿Qué aportan? ¿Hay una buena conexión personal y profesional?

 

Organizando el consejo

Los miembros del consejo deben ser seleccionados por su conocimiento en las áreas clave que afectan a tu empresa: dominio de la estrategia empresarial, mercados a los que os dirigís, finanzas, legal, producto y marketing, etc., y especialmente en cómo se relacionan estos ámbitos con tu empresa. También deben tener un profundo conocimiento de la dinámica de desarrollo de startups, aportar redes amplias, una trayectoria diversa y deben encajar a nivel personal.

No todos los miembros de tu consejo de administración deben ser representantes de los inversores. Puedes y debes localizar a aquellos miembros independientes que aporten habilidades complementarias y equilibrio a el consejo.

Un equipo directivo diverso -educación, género, nacionalidades, trayectoria- proporciona una riqueza de perspectiva e ideas que conducen a mejores decisiones (¿quieres destruir tu empresa? – contrata clones tuyos). De la misma manera, un consejo equilibrado podrá cuestionar constructivamente tu forma de pensar y mantenerte intelectualmente honesto.

El viaje del emprendedor suele ser estresante, complejo y solitario. Algunos miembros de tu consejo podrán ayudarte. Aquellos que fueron emprendedores, o que han estado en numerosos consejos de distintas startups, comprenden “la soledad del corredor de fondo”. Están íntimamente familiarizados con los particulares problemas a los que el CEO debe enfrentarse solo. Simplemente poder hablar con alguien que ha estado en esa misma posición anteriormente, puede ayudarte a superar esos momentos especialmente difíciles. Deberías ser capaz de expresar aquellos temores y dudas que no puedes explorar en otro lugar, ni siquiera con tu equipo.

El buen miembro del consejo será entrenador, mentor y experto. Impulsará tu crecimiento personal y el de la compañía. Su trabajo en el consejo será desafiar constructivamente la perspectiva y modular la ambición y los retos. No todos los inversores lo entienden así. Hay que tener cuidado con los miembros del consejo que actúan como si trataran de dirigir la empresa o interfieren en operaciones; que quieran resolver problemas por su cuenta o intenten microgestionar. Estas acciones no solo serán destructivas por sí mismas, sino que también provocarán conflictos y confusión a nivel de consejo y con el equipo directivo, lo que te acabará reatando autoridad.

Un buen consejo te convertirá en mejor CEO. Si la idea de crear un consejo te hace sentir incómodo, deberías olvidarte de ser CEO.

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hire slow-fire fast, o contrata despacio-despide rápido

Escrito el: 14 septiembre, 2015 en Art of the Start, CEOs, Emprendedor, Organización Escrito por: jmherrero

Creo que una de las tareas más difíciles para hacer empresa es la gestión de equipos, una tarea que además con el crecimiento de la empresa cada vez ocupa más tiempo al CEO y otros mandos.

 

Entre los muchos aspectos de la gestión de equipos está no solo la calidad de sus componentes, si no lo adecuado de la calidad de cada componente del equipo a cada momento del desarrollo de la empresa.  Así por ejemplo lo que hoy puede ser el mejor director comercial, mañana puede no serlo.  Y al revés, el mejor director para un momento futuro podría perfectamente ser un desastre para el momento actual de la empresa.

 

Esto último es un tema para abordar en otro post futuro.  En este post quiero abordar otro aspecto clave en la gestión de equipos:   ¿Qué hacer cuando te das cuenta de que la persona que ocupa un determinado puesto no es la adecuada?

 

La efectividad y eficacia del equipo humano es determinante en el desarrollo de cualquier empresa, pero lo es todavía más cuando se trata de una startup cuyo éxito depende sobremanera de su capacidad para la ejecución en un entorno enormemente competitivo y cambiante.

 

Normalmente no es difícil darse cuenta cuando un miembro de ese relativamente pequeño equipo que has creado no está a la altura, aun cuando está haciendo el mejor esfuerzo del que es capaz.  Para el caso, el problema es el mismo se falle por incapacidad, desidia u otra razón. Esta situación es muy grave y debilitante y lo sabes.

 

Pero ¿qué es lo que ocurre con demasiada frecuencia en estas circunstancias?  El CEO empieza a dilatar.  Está en mil cosas y dándose cuenta de la situación racionaliza el no tomar acción inmediata: A lo mejor no es tan malo; le tengo que dar más tiempo; vaya marrón, tengo muchas cosas que hacer no puedo tomar el tiempo para ocuparme de ello; será peor el tiempo que perderé en sustituirle;…  Y como si fuera poco, a nadie le gusta tener que despedir a otra persona en circunstancias normales, no es una tarea grata.

 

Sin embargo no tomar acción inmediata una vez está claro que la persona no es la adecuada al puesto y a las necesidades del momento, es un error con graves consecuencias más allá de la propia productividad de la persona en cuestión:

 

  • La falta de capacidad traba el desarrollo de la empresa en general y ralentiza al resto de la organización.
  • El responsable de la persona, el CEO por ejemplo, tiene que tomar horas adicionales para estar encima, corregir errores… siempre a la defensiva por lo que pueda ocurrir.
  • El responsable es perseguido por un nubarrón mental de tarea pendiente que resta efectividad al resto de su trabajo.
  • Transmite el mensaje a los demás de que la mediocridad o incapacidad es aceptable. Esto acabará por desmotivar y bajar el listón general de toda la organización.
  • Hace a los demás dudar del éxito final

 

Por todo esto el CEO no puede contemporizar, cuando tiene un problema de estas características tiene que actuar de inmediato.  ¿Y si dudas? Recuerda que cuando dudas no hay duda.

 

En otras palabras… fire-fast/despide rápido del latiguillo en hire slow-fire fast, o contrata despacio-despide rápido.  Desatascarás a tu organización y sentirás que se te quita un peso de encima. De esta verdad he sido recordado varias veces últimamente por situaciones en participadas nuestras y de otros fondos.

 

[El hire slow equivale al castellano refrán de vístete despacio si tienes prisa.  Busca con cuidado y evalúa bien al contratar.  No tomes atajos, no estás buscando simplemente un cuerpo caliente para llenar una silla.  Desarrollaré esta otra mitad en un futuro post].

 

El tomar el toro por los cuernos es una disciplina de productividad personal importante. A nivel diario tiene relación con la disciplina de ‘desayunarse siempre el sapo’.  Yo mismo me la aplico.  Comerse el sapo significa coger la tarea del día que menos te apetece y lidiar con ella en primera instancia.  Esto te libera para trabajar con claridad mental y mayor eficacia el resto del día.  No hacerlo así equivale a tener una mosca cojonera persiguiéndote todo el día, impidiéndote concentrarte limpiamente en las demás cosas.

 

El sapo sabe a cuerno frito cuando te lo estás comiendo, pero deja una estupenda sensación cuando te lo has tragado.

 

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