Startup: ¿Cuándo formar un consejo? (heridas autoinfligidas)

Escrito el: 11 diciembre, 2017 en Art of the Start, Board, CEOs, Consejo, Emprendedor, Gobierno, Governance, Organización Escrito por: jmherrero

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¿Existe ese momento “especial” en el que el consejo se vuelve mágicamente importante para la startup?

Con demasiada frecuencia, el emprendedor se resiste a crear un consejo de administración, hasta que los inversores lo exigen como condición para su inversión. La implicación es que el consejo supone una carga innecesaria y no posee valor alguno para el fundador.

Nada más lejos de la verdad. El momento para formar el consejo es: lo antes posible.

No formar un consejo es uno de los errores más frecuentes que cometen los emprendedores. Muchas startups mueren debido a heridas autoinfligidas.

Los inversores de fases iniciales, como los business angels, suelen tener poco interés en dedicar tiempo a la empresa, y “forzar” el consejo no está en su agenda. Esto le parece genial al fundador que no presiona para involucrar más a los inversores.

El fundador no hace ningún esfuerzo por atraer el talento que está a su alcance, incluso si algunos de estos inversores pudieran contribuir al desarrollo de la empresa más allá de su inversión, el fundador preferiría no tener que rendir cuentas a nadie.

Si algunos inversores están dispuestos a dedicar tiempo a la empresa, este tipo de fundador tenderá a gravitar hacia aquellos inversores que se alinean con su propia forma de pensar y que le feliciten por el buen trabajo que están haciendo – los “cheerleaders”.

Es muy gratificante que los demás reconozcan lo inteligente que eres; pero esto elimina la oportunidad para que el emprendedor fortalezca su estrategia a través del debate, poniendo a prueba su forma de pensar junto a otras personas inteligentes que proporcionan diferentes perspectivas y no están automáticamente de acuerdo.

Así solo se reducirán las posibilidades de éxito del fundador.

La resistencia a crear un consejo indica, en el mejor de los casos, una falta de comprensión de lo que un buen consejo puede aportar (ignorancia), falta de confianza (inseguridad) y/o un exceso de confianza (arrogancia).

Todas malas señales. 

Independientemente de lo atractivo que sea el proyecto, no invertimos en fundadores que muestren estos rasgos de carácter.

 

El momento adecuado para establecer un consejo

La respuesta es sencilla: en cuanto puedas. Deberías tener un consejo lo antes posible. La única razón justificada para no tenerlo es, si en ese momento, no puedes atraer a las personas de alto nivel que te gustaría.

Un consejo de administración no es una casilla que marcar en una lista de cosas que hacer/tener. No es atrezzo. Es una herramienta real que puede marcar la diferencia en el éxito de tu empresa.

Tener un consejo constituido por personas inadecuadas es más perjudicial que no tenerlo. Igual que quieres que tu equipo directivo esté formado por los mejores, tendrás que poner el mismo empeño en la composición de tu consejo. Contrata lentamente, despide rápidamente. Este principio se aplica de la misma forma que cuando contratas a tu equipo directivo. Pon la misma atención que dedicas a tu equipo en tu consejo.

No todos los miembros del consejo serán inversores, pero algunos inversores serán miembros del mismo.

Esta es una razón importante por la que debes tener cuidado al elegir a tus inversores. Las inversiones vienen con asientos en el consejo. ¿Quién y qué vendrá con el dinero? ¿Quién será el representante de los inversores en el consejo? ¿Un socio? ¿Un director? ¿Un asociado? ¿Cómo son? ¿Qué aportan? ¿Hay una buena conexión personal y profesional?

 

Organizando el consejo

Los miembros del consejo deben ser seleccionados por su conocimiento en las áreas clave que afectan a tu empresa: dominio de la estrategia empresarial, mercados a los que os dirigís, finanzas, legal, producto y marketing, etc., y especialmente en cómo se relacionan estos ámbitos con tu empresa. También deben tener un profundo conocimiento de la dinámica de desarrollo de startups, aportar redes amplias, una trayectoria diversa y deben encajar a nivel personal.

No todos los miembros de tu consejo de administración deben ser representantes de los inversores. Puedes y debes localizar a aquellos miembros independientes que aporten habilidades complementarias y equilibrio a el consejo.

Un equipo directivo diverso -educación, género, nacionalidades, trayectoria- proporciona una riqueza de perspectiva e ideas que conducen a mejores decisiones (¿quieres destruir tu empresa? – contrata clones tuyos). De la misma manera, un consejo equilibrado podrá cuestionar constructivamente tu forma de pensar y mantenerte intelectualmente honesto.

El viaje del emprendedor suele ser estresante, complejo y solitario. Algunos miembros de tu consejo podrán ayudarte. Aquellos que fueron emprendedores, o que han estado en numerosos consejos de distintas startups, comprenden “la soledad del corredor de fondo”. Están íntimamente familiarizados con los particulares problemas a los que el CEO debe enfrentarse solo. Simplemente poder hablar con alguien que ha estado en esa misma posición anteriormente, puede ayudarte a superar esos momentos especialmente difíciles. Deberías ser capaz de expresar aquellos temores y dudas que no puedes explorar en otro lugar, ni siquiera con tu equipo.

El buen miembro del consejo será entrenador, mentor y experto. Impulsará tu crecimiento personal y el de la compañía. Su trabajo en el consejo será desafiar constructivamente la perspectiva y modular la ambición y los retos. No todos los inversores lo entienden así. Hay que tener cuidado con los miembros del consejo que actúan como si trataran de dirigir la empresa o interfieren en operaciones; que quieran resolver problemas por su cuenta o intenten microgestionar. Estas acciones no solo serán destructivas por sí mismas, sino que también provocarán conflictos y confusión a nivel de consejo y con el equipo directivo, lo que te acabará reatando autoridad.

Un buen consejo te convertirá en mejor CEO. Si la idea de crear un consejo te hace sentir incómodo, deberías olvidarte de ser CEO.

CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=414678

Startup:  Cuánto dinero levantar en una ronda

Escrito el: 17 octubre, 2016 en Art of the Start, Emprendedor, Startup finanzas Escrito por: jmherrero

¿Cuánto dinero busco en esta ronda?  Una pregunta clave en el desarrollo de un proyecto emprendedor.

Esta es una pregunta que volvió a salir en una conversación con un emprendedor recientemente.  Comparto aquí lo que comenté con él.

La respuesta siempre viene del objetivo de la ronda.  Y cualquier ronda tiene tan solo dos posibles objetivos:

  • Llegar a la autonomía de caja (flujo neto de caja positivo), o
  • Llegar hasta, y poder levantar, la siguiente ronda.

Para llegar a la siguiente ronda con posibles, lo que tienes que hacer es conseguir los hitos que te fijaste en la ronda previa.  En la ronda previa, convenciste a tus inversores en base a lo conseguido hasta ese momento, lo que les daba pie a creerse los siguientes hitos (salto de fe) que proyectabas conseguir.

Estos objetivos fijados (número de clientes; crecimientos mensuales; métricas de adquisición mejoradas; expansión geográfica; usuarios; monetización; escalabilidad; … según el caso) son los que -si los alcanzas- te darán la credibilidad para conseguir la siguiente ampliación que necesitarás.

 

Tiempo para mostrar maneras y levantar la ronda:

Típicamente cuando inicias un proceso de ronda para tu compañía debes contar con que tardarás al menos seis meses.  No es in inusual tardar bastante más.

Supongamos pues que inicias una ronda para captar 9 meses de capital -he visto muchos casos: “Sólo queremos 9 meses para hacer luego a otra ronda a mayor valor”.

El problema es obvio:  si en circunstancias normales vas a tardar 6 meses en levantar la ronda (siendo optimista), tienes que volver al mercado a levantar dinero nada más cerrar la ronda.

Primer problema:  levantar una ronda lleva mucho trabajo. Siempre.  Y esto te quita tiempo a lo importante: ejecutar.  Si te pones de nuevo en ronda ¿quién está en cubierta al timón?

Segundo problema:  No tienes nada nuevo que enseñar al mercado, no has cumplido hito alguno de importancia (no ha habido tiempo), y no puedes mostrar nada nuevo a los inversores.

Las consecuencias también son obvias: estás jodido.  Ves que cada vez quedan menos meses de caja, cunden los nervios, estás colapsado por el doble trabajo de ronda y gestión, y te ves obligado a recortar gastos para alargar los meses de vida (haciendo más difícil todavía la consecución de los objetivos de ronda.

 

Regla general:

Siempre es difícil generalizar, pero si podemos plantear una guía útil para la mayoría de los casos.

En rondas iniciales hay que pensar como regla general en obtener caja para unos 12-18 meses.  Mejor 18 meses.  Las cosas suelen tardar más y costar el doble de lo que uno piensa.  Estos 18 meses te dan tiempo para conseguir las mejoras y avances que planteabas en la ronda anterior (digamos que durante unos 6-12 meses) y salir al mercado para cerrar la nueva ronda.

Para rondas más avanzadas es posible acortar este periodo entre rondas a 12 meses, porque la empresa está más cuajada, tiene unos unit metrics probados, y el dinero es para acelerar el crecimiento sobre estos unit metrics sostenibles.

Levantar poco dinero te puede inducir el fracaso, levantar más de 18 meses es malo también.  Al final de ese periodo tendrás demasiado dinero en la caja con lo cual te habrás diluido más de la cuenta.

 

Una nota final: cuando veo proyectos donde se quiere dinero para financiar periodos más largos lo interpreto normalmente como falta de convicción del emprendedor.  El emprendedor no está muy seguro de poder conseguir lo que proyecta y quiere caja para aguantar.  Está pensando `si no lo pillo ahora no lo pillo nunca’.

No es tan importante estar en flujo de caja positivo, como tener unos unit metrics que te permitan estarlo en cuanto quieras.

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Visibilidad para el emprendedor B2B

Escrito el: 31 agosto, 2016 en B2B, Emprendedor, General, Sin categoría Escrito por: jmherrero

No hace mucho escribí un post sobre las especiales dificultades de las Startups que se dirigen al mercado de B2B (“Para ser un país innovador…”).

Afortunadamente algunos individuos no solo han detectado el problema, si no que además, se han puesto manos a la obra para contribuir a su solución.

Paco Abad, a quien conocí a raíz de una inversión B2B que hicimos se ha tomado muy en serio ayudar a dar a iniciativas B2B visibilidad con las principales empresas españolas, sabiendo que, al hacerlo, no sólo está ayudando a la Startup, si no también a esas mismas grandes empresas.

Ha creado dos iniciativas:

Los premios COMPRENDEDOR que organiza a través de la Fundación Empresa y Sociedad que dirige, con 7 categorías para los premios a los emprendedores, dan visibilidad, y…

…“Desayuna con ideas”, unos desayunos periódicos, en los que reúne a Startups B2B con una audiencia compuesta principalmente de ejecutivos de empresas.  Los emprendedores presentan en tres minutos exactos a la audiencia, para después hacer un ‘round-robin’  de conversaciones con pequeños grupos de esos ejecutivos hasta haber hablado con todos.

Las iniciativas funcionan, soy testigo de ello. No son una poción mágica, pero un interesante ingrediente para la cocina de la Startup B2B.

La conversión del préstamo participativo en capital: matices

Escrito el: 16 mayo, 2016 en Startup finanzas Escrito por: jmherrero

Las notas convertibles, más correctamente denominadas préstamos participativos en España, se han convertido en un recurso habitual en la financiación de las startups.  Aquí quiero hablar de la modalidad de préstamo participativo que es convertible en capital de la compañía – la convertible loan en inglés. Por sencillez hablaré simplemente de la ‘nota convertible’ para referirme a estos instrumentos.

Los fundadores de la compañía suelen ver a la nota convertible como un instrumento que sortea la discusión sobre valoración y la transfiere a un momento futuro donde, si las cosas van bien, se reconocerá a la compañía un valor más acorde con sus expectativas.

Con frecuencia la parte más difícil de la conversión de la nota convertible viene con la ampliación de capital, momento en el que se puede reabrir el melón de la valoración de la compañía, cuando todas las partes pensaban que tenían un acuerdo.  Esto lleva a las partes a la negociación y a la necesidad de ceder para llevar la operación de ampliación a buen puerto.

Es bueno que los fundadores tengan en cuenta los diferentes enfoques posibles en una conversión para atajar este problema donde sea posible.

 

Ejemplo y metodologías de conversión

Para nuestro ejemplo utilizaremos el siguiente caso:

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Metodología pre-money

En esta metodología se fija el valor pre-inversión de la compañía.  El valor de la conversión de la nota se determina sobre esta base.  En la operación definida arriba, el precio por participación para los nuevos inversores sería de 4,00€ (4M€ dividido por 1M de participaciones), y el precio de conversión de la nota sería de 3,40€ (4,00€ menos un 15%).

Las participaciones en la compañía quedarían de la siguiente manera:

 

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La dilución debida a la conversión de la nota es soportada tanto por los fundadores como por los nuevos inversores.

Fijados que en este caso la valoración Post Inversión es de 5.588.235,29 € y no los 5.500.000€ que resultaría de sumar la valoración pre inversión, la suma de la nota convertible y sus intereses y la ampliación de capital (ver la Metodología tercera).

Esta primera metodología es la más habitual, pero hay inversores que se pueden mostrar en desacuerdo ya que les deja con menos participación en la compañía que la que creían haber negociado.

 

Metodología porcentaje de la compañía

En esta segunda metodología, se fija el porcentaje de la compañía que obtendrá el nuevo inversor, o lo que es lo mismo, se fija el valor de la compañía Post Inversión, y el resto de los valores se calculan a partir de este valor.  En nuestro ejemplo el porcentaje de la compañía sería el 20% y el valor Post Inversión de 5M€ (VPost$).

En este caso, el nuevo inversor entiende que el valor Pre Inversión que ha pactado de 4M€ incluye la nota ya convertida.

Los valores resultantes por participación son netamente diferentes a los de la anterior metodología, y mucho más dilutiva de los fundadores. En este caso, el precio de la nueva participación es de 3,41€ y el de la conversión de la nota de 2,90€.

 

table 2

 

En este caso el cálculo es algo más complejo, pero basta utilizar la fórmula de abajo para calcular el TS (Total de participaciones después de la conversión y ampliación) y a partir de ahí las participaciones de los nuevos inversores y de la nota.

 

Table formula

 

Metodología dinero invertido

En la tercera metodología el principal de la nota e intereses se cuentan como dinero nuevo invertido en la ronda, pero a diferencia de la metodología primera, solo los fundadores soportan la dilución de las participaciones ‘adicionales’ que se emiten como resultado del descuento de conversión de la nota.

Conceptualmente la lógica es que la conversión de deuda en capital sin descuento no altera el porcentaje de participación pactado con los nuevos inversores en la ronda. Los fundadores han de ceder algo, pero la dilución es menor en que en la segunda metodología.

Esta metodología es a veces utilizada como solución del entuerto, a medio camino entre las primeras dos metodologías.

 

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Estas son las metodologías más comunes.

Bueno es saber que no hay un único enfoque, a fin de ser claro con los nuevos inversores y no llevarse una sorpresa al final cuando se creía que los términos de la operación estaban ya cerrados.

Para ser un país innovador (1): Dificultades B2B; ¿Dónde están los clientes?

Escrito el: 20 febrero, 2016 en Art of the Start, Emprendedor, Headwinds Escrito por: jmherrero


En España hay bastante menos inversores que inviertan en Startups tecnológicas B2B. ¿Por qué?

 

Una de las cosas que disuade a muchos inversores es que, por su naturaleza, la venta a empresa tiene un ciclo de venta por lo general más largo que la venta al consumidor.  Esto es un ‘lastre’ adicional para la empresa B2B que ha de financiar ese ciclo de venta (y el de cobro también).

 

Pero no es el mayor de los problemas.

 

El problema principal (opinión personal, pero contrastada), es la especial dificultad que tiene la startup tecnológica B2B española para lograr esos primeros usuarios o clientes que le permiten empezar a validar su propuesta de valor (y conseguir cierto oxígeno).

 

Este no es un problema de la startup, es fundamentalmente un problema de los clientes.

 

Geoffrey Moore en su Crossing the Chasm (‘Cruzando la sima’) describe perfectamente el proceso que sigue una empresa tecnológica para acceder al mercado. Así como las diferentes fases y retos por las que ha de pasar.

 

Estas fases las capta Moore en su TALC (Technology Adoption Life Cyle).  En cada fase juega un papel clave un perfil específico de empresa-cliente y su decision maker (el que toma la decisión).

 

La startup tecnológica ha de adaptar su go to market strategy (estrategia de marketing y venta) según la fase en la que esté y la tipología de cliente que ha de buscar para tener éxito en esa fase.

 

 

TALC

 

Innovadores (Techies): ¡Pruébalo!

Visionarios: Anticiparse al rebaño

Pragmáticos: Moverse con el rebaño

Conservadores: El statu quo está bien.  Solo moverse cuando sea necesario

Escépticos (Rezagados): ¡ni de coña!

 

En el arranque de la startup los perfiles del Innovator, y del Early Adopter juegan un papel crítico.

 

Son estos los que permiten a la empresa tecnológica probar su primera versión de  producto (Innovator), obtener sus primeras ventas y evolucionar su oferta (Innovator y Early Adopter), para eventualmente cruzar la sima hasta llegar a ese Early Majority, que valida.

 

Si bien los Pragmáticos (ver imagen) juegan un papel crítico en la adopción de nuevas tecnologías -su voto (compra) es fundamental para crecer rápido- lo que aquí nos ocupa son los que necesariamente vienen antes y en especial (por sencillez) los llamados Visionarios.

 

 

El cliente Visionario (Early Adopter)

 

El Visionario está dispuesto a ciertos sacrificios (y riesgos) por la ventaja que confiere ser el primero en obtener (por ejemplo) un salto cuantitativo en productividad y tomar ventaja sobre sus competidores.

 

Los Pragmáticos sin embargo, mucho mayor en número, esperan a la confirmación de que la tecnología les ofrece mejoras constatadas de productividad.

 

¿Cuál es el problema?  Que la empresa tecnológica tiene que identificar a los Visionarios -¡los necesita! No son fáciles de encontrar, constituyen una tribu pequeña en cualquier mercado –incluido el norteamericano.  Pero en mercados como el norteamericano existen en números suficientes como para dar a la startup la validación y oxigeno inicial.

 

¿Cuál es el problema especial en España?  Que esta tribu de Visionarios tiene “3” miembros. Son casi como Bigfoot, se habla de ellos pero nadie los ha visto.

 

Si en la empresa española no existe este perfil de decisión maker en la empresa ¿Cómo puñetas va a arrancar?  ¿De dónde la tracción inicial para atraer a inversores y dar el paso de irse fuera corriendo?

 

 

En España no: Un estilo de gestión

 

En España no existen prácticamente Visionarios en el papel de tomador de decisiones.  Muchos hablan de innovación, de su importancia para la empresa. Pero la realidad es que es en muchos casos es un simple gesto o Sound Bite para la galería y poco más.

 

Lo cierto es que el estilo de gestión de la empresa española por lo general ni incentiva ni premia a los innovadores en su estructura.  Todo lo contrario: el que se atreve se expone a un final no-feliz.

 

Nadie mueve un bigote si el jefe no dice que hay que moverlo.  Como en nuestro sistema político “El que se mueve no sale en la foto”.

 

Si alguien toma una decisión arriesgada y triunfa, no le reportará gran cosa.  Si fracasa, sí tendrá su merecido ‘premio’…

 

…mejor el fracaso convencional que el éxito no-convencional.

 

 

El remedio

Hay que cambiar la cultura, cosa nada fácil.  Pero hay caminos para hacerlo.  La cultura de la innovación (¡bien gestionada!) reporta grandes beneficios primero a las empresas que la adoptan y fomentan.   Como derivada producen un beneficio colateral en la economía: posibilitar el éxito de más empresas tecnológicas nuevas.

 

Apuntaré algunas ideas en la segunda parte de este post.

 

Las diferencias en capital riesgo ¿Por qué es más difícil cambiar el mundo desde Europa?

Escrito el: 10 enero, 2016 en Art of the Start, Emprendedor, General, Inversor Escrito por: jmherrero

Esta pregunta sobre las diferencias en el capital riesgo entre Estados Unidos y Europa es una pregunta recurrente cada vez que tengo la ocasión de estar delante de un grupo de emprendedores.  Lo cierto es que sí es más difícil cambiar el mundo desde Europa que desde los Estados Unidos.

¿Por qué?  He aquí algunas importantes razones.

 

Disponibilidad de capital: cantidad y agilidad

La primera e importante razón es el volumen de inversión en startups que se produce en EE.UU. vs Europa: $50.000M vs $4.000M en el 2014.  Y no solo nos gana EE.UU.  Asia invirtió $22.500M en el mismo periodo según Preqin.

A este volumen de inversión debemos añadir (para los buenos proyectos) unos tiempos más cortos para levantar rondas y que la ronda semilla en EEUU está en estos momentos entre $500K y $10M.  Definido por los propios US VCs como weird (extraño).

Pero dinero aparte, relacionadas con los números existen otras razones importantes-

 

Mentalidad

En EE.UU. y en especial en Silicon Valley creen en –es más, muchas veces buscan- ideas ‘locas’ o rompedoras.  Saben que una nueva propuesta (compañía) tiene que ofrecer algo diez veces mejor para tener éxito.  Esto requiere un nivel de transgresión importante y no les intimida apostar por ella.  Serán the crazy ideas las que creen grandes compañías.

En cambio en Europa la actitud es mucho más cautelosa, y el inversor generalmente busca (buscamos) proyectos que puedan generar ventas desde el principio.  Este es una de las características más difíciles de cambiar y requiere de cambios en toda la cadena de financiación (seed, early, Series A, B, …) para que funcione bien.

Lo cierto es que muchos proyectos ambiciosos no tienen ingresos, o estos no son significativos durante largo tiempo. Facebook, Twitter, Whatsapp, Snapchat son ejemplos de esto.  El inversor americano compra la idea de que hay que primero construir rápidamente los números para establecer una posición fuerte, buscando ‘monopolios naturales’, y entonces enfocarse en generar ingresos y ganar dinero.

Dale dinero, si avanza dale más dinero, y si no ciérralo.

 

La comunidad inversora

Interacción

En los polos de inversión en startups en EE.UU. han sabido crear comunidades de especialistas técnicos e inversores de capital riesgo que interactúan con gran facilidad, reuniéndose entre sí para explorar ideas y establecer colaboraciones nuevas.

Existen fondos importantes con mucho capital que se ponen de acuerdo para invertir en cosas que no se pueden hacer en otros sitios donde los inversores no se reúnen de la misma manera, ni tienen los mismos fondos a su disposición.

 

Mercados financieros completos

Esta interacción también funciona muy bien entre fondos o inversores de capital riesgo en diferentes fases de inversión.  Entre angels, seed investors, pre-A, Series A, B, C, … existen relaciones que permiten el hand-off rápido entre rondas –esto sí es igual en Europa, pero en EE.UU. hay muchos más actores en cada nivel beneficiando al emprendedor que recibe propuestas de term sheets más atractivas como resultado, y en plazos más cortos.

A los dos lados del charco sabemos que la ejecución siempre determina el ganador.  El acceso a inversión es crítico para acceder con rapidez al mercado y construir números.  Lo normal es que haya múltiples compañías intentando hacer lo mismo a la vez, aunque aún no estén en el radar.  Son muchas las oportunidades donde solo habrá un ganador que se quedará con la tarta entera de la categoría.  Agilidad y acceso a inversión juegan un papel importante.

 

Tamaño de Mercado, the innovative buyer y facilidad de funcionamiento

Por si lo anterior fuera poco el mercado de EE.UU. es un mercado de 320M de personas que hablan el mismo idioma, que gastan más y son más innovadores como compradores que los europeos – ya sea en su papel como consumidor o business buyer.  El innovador como comprador facilita enormemente el camino de la Startup.

En Europa tenemos muchos mercados más pequeños con diversidad de idiomas y donde la legalidad suele ser más compleja e intervencionista.  Cuesta más tiempo dinero arrancar una empresa y luego salir de tu entorno nacional, y es más difícil adecuar tu organización a las necesidades de cada momento -más difícil contratar y despedir.

La UE es consciente de estos problemas y la comisión ejecutiva de la UE se está esforzando en una solución con un plan a largo plazo que busca simplificar el entorno para que el mercado de la UE esté más unificado, sin duda aportará, pero solo resuelve una de las diferencias.

 

Saber celebrar el éxito ajeno

Esto ya es un cambio de mentalidad necesario en todos los partícipes del ecosistema. Más en algunos países donde el éxito ajeno genera envidia.

Aprendamos a alegrarnos del éxito ajeno y celebrarlo.  Que sea motivo de admiración y estímulo y no de otra cosa.